伍允龙组织

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  组织即由若干个人或群体所组成的、有共同目标和一定边界的社会实体。它包含三层意思:(1)组织必须是以人为中心,把人、财、物合理配合为一体,并保持相对稳定而形成的一个社会实体。(2)组织必须具有为本组织全体成员所认可并为之奋斗的共同目标。(3)组织必须保持一个明确的边界,以区别于其他组织和外部环境。上述三条,是组织存在的必要条件。

  [1]

  中文名

  组织

  外文名

  Organization

  类 型

  体系

  分 类

  正式、非正式

  性 质

  社会实体

  1

  定义解释

  2

  构成要素

  3

  组织类型

  4

  组织形式

  ?

  直线式

  ?

  职能式

  ?

  直线职能式

  ?

  矩阵式

  ?

  事业部

  5

  组织设计

  6

  基本问题

  7

  工作原则

  8

  权力分配

  ?

  集权与分权

  ?

  授权

  编辑

  组织就是在一定的环境中,为实现某种共同的目标,按照一定的结构形式、活动规律结合起来的,具有特定功能的开放系统。简单来说:组织是两个以上的人、目标和特定的人际关系构成的群体。

  组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。它是以目的为导向的社会实体,具有特定结构化的活动系统。

  综上所述,一个组织是由各子系统组成的系统,并由来自环境的分界来画出轮廓要求尽量了解各子系统内部及其各子系统之间的关系,以及组织和环境之间的关系,并且要求尽量明确各个变量的关系和结构模式,它强调组织变化无常的性质,并且了解组织在不同的条件下和特定条件下如何运转。

  编辑

  (1)人:组织由(两个或两个以上)的人组成,这些人为了共同的目标走到了一起。

  最基本要素。唯一具有主观能动性的要素。

  (2)共同目标——前提要素。组织拥有一个(经常更多)目的或目标。他们有目的和存在的理由。

  员工要认同,目标分层次。

  (3)结构—载体要素。他们有互相协调的手段,保证人们可以进行沟通、互动并交流他们的工作。

  分工协作的表现。由部门、岗位、职责、从属关系构成。

  (4)管理——维持要素。为了实现目的,他们拥有一套计划、控制、组织和协调的流程。

  以计划、执行、监督、控制等手段保证目标的实现。

  编辑

  1、按人数分为小型、中型和大型组织

  2、按组织对成员的控制方式分为强制(监狱)、规范(军队)和实用组织(工厂)

  3、按组织产生的依据分为正式组织与非正式组织:

  正式组织

  正式组织一般是指组织中体现组织目标所规定的成员之间职责的组织体系。我们一般谈到组织都是指正式组织。在正式组织中,其成员保持着形式上的协作关系,以完成企业目标为行动的出发点和归宿点。

  [1]形成:经过正规策划的组织形式

  [2]特点:目的性(有明确的组织目标)

  效率性(讲究效率,以最解决有效的方法达到目标)

  约束性(建立权威、制订规章制度)

  非正式组织

  非正式组织是在共同的工作中自发产生的,具有共同情感的团体。非正式组织形成的原因很多,如:工作关系、兴趣爱好关系、血缘关系等。非正式组织常出于某些情感的要求而采取共同的行动。

  [1]形成:非正式形成(自发形成)

  [2]特点:自发性(工作、社会地位、认识、观点、性格、爱好)

  规范性(共同接受并遵守一些行为规则)

  [3]优点:满足成员的心理需要,创造和谐、融洽的人际关系,提高相互合作精神。

  [4]缺点:两类组织目标差异和冲突,对正式组织带来不利影响

  对成员的一致性要求,束缚成员个人的发展

  给正式组织变革形成压力,造成组织创新的惰性

  [5]利用:正视它的存在

  努力使它目标与正式组织的目标一致

  影响与改变它的行为规范,引导它作出积极贡献

  [2]

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  直线式,职能式,直线职能式,矩阵式,事业部,控股公司(产权关系),网络型组织结构(契约关系)

  [2]

  [1]特点:一切管理工作,均由管理者直接指挥和管理,不设专门的职能机构

  [2]优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一、决策迅速;指挥灵活;上下级关系清楚;维护纪律和秩序比较容易

  [3]缺点:管理者精力有限,难以深入细致考虑问题;管理工作简单粗放;成员之间和组织之间横向联系差;管理者的经验、能力无法立即传给继任者,接任者无法立即开展工作

  [1]特点:专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;设立职能部门,直接指挥组织的各项活动;下级服从上级行政部门和职能部门的指挥

  [2]优点:具有专业分工优势,能发挥专家的作用;专业管理工作做得较细,对下级工作指导具体;可以弥补各级行政领导人管理能力的不足; 主管易于控制和规划;简化培训

  [3]缺点:容易形成多头指挥,削弱统一指挥;相互沟通不灵,对环境适应能力差对;员工长期呆在一个部门,易眼光狭窄,只看重本部门目标,降低总体目标;过度专业化,不利于培养全面的管理人才;利润的责任在最高层

  [1]特点:在直线制的基础上,设置相应的职能部门;只有各级行政负责人才具有指挥和命令的权力;职能部门只有经过授权才有一定的指挥权力

  [2]优点:综合了直线制和职能部门的优点

  [3]缺点:各职能部门自成体系,不重视信息的横向沟通;工作容易重复,增加费用;职能单位之间可能出现矛盾和不协调,造成效率不高;职能部门缺乏弹性,对环境反映迟钝;利润的责任在最高层

  [1]特点:在直线职能式垂直形态基础上,在增加横向的领导系统;临时性,非长期固定性组织

  [2]优点:加强了横向联系,克服职能部门相互脱节、各自为政的现象;专业人员和专用设备得到充分的利用;具有较大的机动性,资源利用率高;各专业人员互相帮助,相得益彰

  [3]缺点:成员有临时观念,责任性不够强;双重领导,有问题难分清责任;需要有善于调解人事关系的管理人员

  [1]特点:总公司下面按产品或地区划分事业部或分公司;事业部是独立核算,自负盈亏的利润中心;总公司只保留部分决策权,部分权力下放;事业部充分发挥主观能动性,自行处理日常经营活动

  [2]优点:统一管理、多种经营和专业分工的良好结合;责、权、利分明,易调动员工的积极性;能保证公司获得稳定的利润;能培养全面的高级管理人才。

  [3]缺点:需要许多高素质的专业人员;管理机构和人员较多,管理费用大;对事业部经理要求高;分权易产生架空公司领导的现象;各事业部争夺资源,易发生内耗,协调困难。

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  (一)战略落地:就是决策计划的细化和具体化。

  要注意以下问题:

  1、要紧密围绕决策目标和计划方案进行; 2、要周延; 3、要把握分工的“度” 4、要讲究人性。

  (二)部门化

  就是在任务分工的基础上,自上而下地对各种任务加以归类,根据不同的标准将相同或相近的工作并归到一起组成工作单位,形成一个个专业化的工作部门。

  部门化主要是依据职能、过程、产品、地域等标准加以分类。

  (三)权责设定

  即对各层次各部门的权力和责任范围及其相互关系加以明确具体的规定。

  1、组织内的职权及相应的职责有三种类型:

  1)直线职权 是某项职务或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令的权利,也就是通常所说的直线指挥权。相应的它就要对一个组织或部门业务成果负主要责任。

  原则:分级管理,职权等级原则。

  2)参谋职权是某职位或某部门所拥有的辅助性职权,如咨询、建议权等,相应的职责也就是向主管人员提供咨询和建议。

  正确使用:参谋应独立地提出建议,直线不应威尔参谋左右。

  3)职能职权 是某职位或某部门所拥有的原属于直线主管的一部分权力。它介入直线职权和参谋职权之间。

  度:限制职能职权的使用范围和使用级别

  2、要注意处理这三种职权的关系:

  1)在强化直线职权的同时,要建立严格的主管人员责任制。

  2)要注意充分发挥参谋职权的作用。

  3)职能职权要适度。

  3、组织的横向结构设计

  部门划分的方法:按人数、时间、职能、服务对象、产品、地区、设备

  部门划分的原则:确保目标的实现,应具有弹性,专业化,检查和业务部门的单独设立

  4、组织的纵向结构设计

  管理宽度

  (1) 定义:一个主管人员能够直接有效地管辖的下级的人数。

  (2) 影响管理宽度的因素:管理人员及其下属双方的能力,计划,面对问题的种类,工作任务的协调性,授权程度,下属人员的分散度。

  管理层次

  (1)定义 :从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织层次。(扁平和直式结构)

  (2) 与管理宽度的关系

  1)在一定组织规模下,数量上的反比例关系。

  2)在相互制约关系,而管理幅度起主导作用。

  编辑

  组织的基本问题是管理幅度与管理层次之间的关系:幅度给定条件下,层次与规模成正比;规模给定条件下,层次与幅度成反比。

  (1)幅度含义:管理人员直接有效指挥和监督的下属数量

  (2)组织类别:

  高耸式组织:控制严密、管理较好(个别组织)

  扁平式组织:信息沟通快、协调性好、管理费用低

  (3)发展趋势:扁平化,减少中间层次,提高管理幅度,以便提高管理效率

  (4)影响因素:工作能力;工作内容和性质;工作条件;工作环境

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  目标统一性原则:组织中各部门都必须有助于组织目标的实现。

  授权原则:授权 于能够胜任的下属,减少负担,提高管理绩效,充分发挥,调动积极性。

  分工协作原则 :提高工作效率。

  权责对等原则

  管理宽度适宜原则

  最少层次原则

  统一指挥原则

  弹性结构原则

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  集权与分权程度的标志

  决策的数量:上层决策数多集权程度高,基层决策数多分权程度高。

  决策的重要性及其影响面:低层次的管理决策涉及面广,事关重大,则分权高,反之则集权高。

  决策的手续:不需要审批的决策,分权高,反之则集权高。

  影响集权和分权的因素

  1.决策的代价。 一般来说,从经济标准和其它无形标准来衡量的代价越高的决策,越不适宜交给下层决策者。重大决策也不宜授权。

  2.政策的一致性。如果希望保持政策的一致性,那么集权程度就高些;反之,那么分权的程度就高些。

  3.组织的规模。组织规模越大,管理层次和管理部门越多,为了提高管理效率,分权程度就应高些;相反,集权程度就应高些。

  4.组织的成长方式。如果组织是靠组织内部积累由小到大逐级发展起来的,则集权程度较高;若组织是由并购或联合发展起来的,则分权程度较高。

  5.管理哲学。主管人员的个性和他们的管理哲学,对组织的集权与分权的程度影响较大。

  6.管理人员的数量及素质。如果管理人员数量充足、经验丰富、伍允龙训练有素、管理能力强,则可较多的分权,反之,趋向集权。

  7.控制技术与手段。如果控制技术与手段比较完善,主管人员对下属的工作和绩效控制能力强,则可较多的分权。

  它是管理者的分身术

  概念:授权是指上级委授给下属一定的权力,使下属在有效的监督下,有相当的自主权的过程。

  1、如何授权

  1)职责的分派

  2)权力的委任

  3)责任的确定

  4)权力的收回

  2、授权的方式

  ¨ 制约授权:两个或以上的下属,让其相互之间产生制约作用,防止问题出现。

  ¨ 充分授权:工作重要性低,不影响全局,授予全权,允许自己决定行动方案,并创造所需的一切条件。可最大限度的发挥积极性和创造性。

  ¨ 不充分授权:下属提出方案,上级选择的方式。

  3、有效授权的原则

  ¨ 视能授权

  ¨ 带责授权

  ¨ 适度授权

  ¨ 按级授权

  ¨ 可控授权

  ¨ 明确授权

  ¨ 信赖授权

  从计划, 并反映着组织计划完成目标的方式.

  在管理学中,组织的涵义可以从静态与动态两个方面来理解。从静态方面看,指组织结构,即:反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。这一网络可以把分工的范围、程度、相互之间的协调配合关系、各自的任务和职责等用部门和层次的方式确定下来,成为组织的框架体系。从动态方面看,指维持与变革组织结构,以完成组织目标的过程。通过组织机构的建立与变革,将生产经营活动的各个要素、各个环节,从时间上、空间上科学地组织起来,使每个成员都能接受领导、协调行动,从而产生新的、大于个人和小集体功能简单加总的整体职能。

  组织存在的理由:个人能力的有限与个人需要的无限之间的矛盾,以及目标或使命的驱使。

  参考资料

  1.

  萧浩辉. 决策科学辞典: 人民出版社, 1995

  2.

  芮明杰.《管理学》:高等教育出版社,2009年6月

本文链接:http://www.zszt.net/znjj/6879.html

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